信美人寿相互保险社是国内首家也是唯一家相互人寿保险组织。成立六年来，信美相互人寿以打造“轻型、敏捷型”保险组织为目标，持续推动数字化建设，坚持“产销分离”战略，探索出一条具有信美特色的相互保险组织发展之路。
在2023年5月11日至12日《今日保》举办的“2023中国保险中介发展高峰论坛”上，信美相互人寿董事长、英国皇家保险学会会员、英国特许保险人杨帆作为特邀嘉宾作题为《数字化时代，实现产销分离到产销融合的跨越》的主题演讲，分享了自己对于“产销分离是发达保险市场的自然选择”“数字化是产销分离的必经之中路”“产销融合是产销分离的进化方向”等方面的思考与实践。
以下为杨帆在“2023中国保险中介发展高峰论坛”上的发言实录（有编辑）：
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-Insurance Today-
产销分离是发达保险市场的自然选择
信美于2017年正式开业，当时我们做了两个重要选择：第一是做一家数字化企业；第二是做一家轻型保险组织，所以当时我们选择了产销分离的发展路径。
首先提出一个结论性观点：我个人认为产销分离是发达保险市场的自然选择。从英美市场这个我们所能看到的发达市场的数据看，专业中介占了绝对主导的地位。专业中介是指保险经纪人、独立代理人这种完全独立于保险公司之外的专业中介机构。基于过往我在英国工作期间的了解，英国保险市场专业中介占比长期保持在70%左右。从美国保险市场看，专业中介占比从2010年到2021年增长了6个百分点，达到55%。
再看一组国内部分发达地区的重要数据。2022年，我国32个城市的人均GDP超越了2万美金，跨过了发达经济体的标准线。与其它几个国家对比看，英国人均GDP4.7万美金，美国7.5万美金，日本3.4万美金，中国和日本的差距日益缩小。
在发达市场，专业中介有其存在的独特价值，原因有二：
一是供给的多元化。比如在英美市场，最新数据显示，美国有747家寿险公司，英国有402家保险公司。中国现有寿险、健康险、养老保险一共92家。如果每家公司有100个产品，就意味着市场上有数万款产品。客户购买保险时，面对数百家寿险公司、数万款保险产品如何选择？
二是需求的多元化。中国发达地区的中高净值人群不断崛起，这一群体与国际发达市场一样有着多元化、复杂化的需求，保险应该怎么安排？是注重资产配置还是财富传承？
供给和需求的多元化，决定了供需之间的隔阂需有有人来弥补，我们认为应该由专业中介来弥补。
“未来学家”、互联网“大神级”人物凯文·凯利曾在《未来的十二大趋势》中精准地预测了整个互联网时代的发展。他说，“我们的时间是有限的，我们肯定需要一些人来帮忙，找到我们真正需要的东西，这就叫做过滤（Filtering）”。这就是专业中介在保险市场存在的重要基础——当好一个过滤器，过滤市场上好的产品、好的服务、好的品牌。同时，面对真正有需求的客户，帮助其过滤出真正的需求，用专业去帮助其解决问题。
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-Insurance Today-
数字化是产销分离的必经之路
信美自成立时就明确了两个定位，第一是做一家数字化的企业；第二是做一家轻型的保险组织。
做一家数字化的企业，源于我们的开放性的平台逻辑。当一个市场或一家公司把自己封闭起来时，其能力是有边界的。一家再了不起的公司，面对互联网创新，也会感到自己有欠缺；即使互联网做得很厉害的公司，面对人工智能也会感到非常乏力。我们的战略、精力、资本以及团队都是有边界的，但在今天这个商业时代、互联网时代、数字化时代，商业是没有边界的，可以跨界、可以打通的。这需要我们以开放的心态，以新的方法论去面向未来。所以我们需要回归自己的核心本业，努力与大家携手，建立一个开放、共赢、融合的新平台。
我们对自己的定位，与伦敦市场劳合社的承保人一样，就是要回归到对风险的管控，回归到对精算的评估，回归到财务管理、现金流管理，回归到合规和公司治理，回归到科技应用，回归到相互制的会员权益，回归到产品更巧妙的创新和定制化，回归到长期资产配置。这是一家保险公司的核心能力，不具备这种核心能力，只关注营销端，就忘记了初心和本业。只要把这些做好，不愁没有好的合作伙伴。在数字化时代，用数字化来武装管理逻辑，这是一家企业面向未来的核心架构。
在回归的同时，我们还基于平台、开放逻辑，把自己不太擅长或者不够专注的能力开放出来给合作伙伴，给专业的经纪公司和销售代理公司，也给财富管理机构、私人银行，给那些能够帮助会员或者客户做更好安排的专业金融机构。这些能力还包括资产投资管理、科技创新、服务资源、网络平台、综合金融等，通过开放融合，把各方面技术和资源融入到平台当中，这才是对产销分离模式的真正理解。因为一个好的产销分离模式是强强联合的，只有双方的核心能力都足够强，才有一个平等对话的机会。
做一家轻型的保险组织，源于我们强制性地走向数字化、标准化的管理逻辑。自成立时起，我们就用技术手段、用公司战略管理来控制人力。我们秉承能用数字化替代的就不上人，可以标准化、重复性、事务性的工作都逐渐用人工智能替代。几年之后，我们成了很好的受益者，去年我们200多人创出了67亿元保费，并在去年第五个会计年度实现累计盈利，可以预见的是我们正进入一个稳定的持续盈利期。这一切正是源于我们坚决地走向数字化、标准化，积极引入人工智能、云客服技术。
科技赋能、轻型组织、共享平台，为信美打造了一个高效的产销分离模式——与中介合作时建立经纪云平台，中介更贴近客户、有专业团队及独立性，但建立IT系统，尤其是面向未来建立云架构以及快速反应的互联网系统架构，需要投入很多资源、人才和成本。信美做好了经纪云SaaS平台，中介伙伴可以直接使用，这使得产销分离模式更有效率。
再回到数字化时代。通过全在线、企业微信等数据，可以建立一套模型，把与会员、与用户交互的内容进行数据结构化、变成一个模型，清晰地对用户进行画像，从而提高营销效率，提供精准服务，以及未来可以预见的服务，实现实时交互体验。同时，从企业角度看，可以极大地提升管理的服务效率。比如我们的客服中心从成立开始就是10个人，到今天还是10个人，原因就是应用了人工智能技术，在成本可控的情况下，实现了业务经营的标准化、差异化和精细化的管理进阶。我一直认为，好的保险公司首先是内部的标准化，包括管理的标准化、系统的标准化、产品的标准化、数据的标准化，标准化是底层，但这需要花几年时间去打造。
标准化完成了，再往前走，就要实现差异化。差异化做好了，再回到为某一个人、某一个家庭、某一个团队进行服务管理，便是精细化。这三个过程是三个段位，也是我们持续追求的目标。信美做了这么多年，仍然还在这条路上往前走。
另外我们也在与监管沟通，阐明一个结论，就是应用数字技术，比如通过构建全景在线化、实时数据化、数据智能化的三角形以后，其实监管变得更简单了。比如上一款新产品，我们有勇气把链接交给监管看，打开链接，监管可以看到实时销售的所有过程，而且可以留存、可以被追溯，我们称之为3A（Anytime、Anywhere、Anyway）监管，任何时间、任何地点、任何方式都可以接受监管。这样监管对于互联网保险就放心了，这也成为一种可能性，即与监管之间也变成合作关系。
在互联网时代，随着强大的云计算算力以及5G技术的上线，未来可能中介也不需要招那么多人，我们可以设计一些虚拟的销售经理、财务经理，建立一个强大的数据库来支持这些虚拟经理服务客户，告诉客户什么是保险、什么是保全、什么是理赔、什么是责任、什么是除外责任。在强大的算力和5G的支持下，这样的数字人可能会成为未来的专业顾问，预计在未来五年、六年就会看到。
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-Insurance Today-
产销融合是产销分离的进化方向
今天最核心讲的就是产销融合，我个人理解这是产销分离的进化方向，因为真正要做好分工合作，需要建立一套融合的体系。
产销融合是深度服务客户的需要。中介客户经理直接接触用户，他的感知和反馈能力是最强的，客户有什么需求、情绪有什么变化、家庭发生什么变化等，都可以在第一时间掌握。快速感知客户的真实需求，并通过快速的手段归集之后，迅速传递给保险公司；保险公司对这些需求感知进行快速响应，变成一款产品或者定制化服务，并实现产品和服务的标准化、定制化，再反向通过交互、培训、陪访等方式回传到专业中介；专业中介的销售团队和客户经理就能快速地理解这些新的产品和新的服务项目，把它再回传给客户。完成这个过程，如果没有融合，没有快速的信息传递和优化迭代，就无法实现。有幸我们生活在一个互联网非常普及的时代，只要把自己的CRM系统改造一下，与保险公司进行实时互动，就可以在移动端完成这样的动作。
从筹建到现在七八年走下来，信美一步步经历了这个过程，有很多体会。信美现在签约了200多家专业中介机构，核心的合作伙伴有40多家。我经常会遇到一个问题，就是被问到“产销分离是信美的策略还是战略”？
我的回答是战略。这个理论不是我们自己独创的，是发达市场经过数百年的发展，在一个大量供应商和大量需求比较复杂的市场中自然演化出了专业中介这个产物。保险公司直销代理人的价值，是在客户需求没有那么复杂的次发达市场里能够发挥作用。而在一个发达的经济体中，专业中介的作用大于直销代理人，因为产品的选择相对来说是无限的，评价相对来说是客观的，那么视角就应该是用户视角，而不是保险公司的视角，这需要反复来厘清。
在合作时，我们首先在战略上要互信。保险公司要信守承诺，不能动客户信息，变成自己的直销，这是一条红线。如果没有互信的基础，合作就只能是暂时的，卖一批产品也就结束了，无法达成长期永续的合作。这种价值底线不仅来自于保险公司，也来自于客户，大家都要守住底线，因为这是一种互信的商业模式，不能击破。所以战略和策略是两个完全不同层次的东西，这就是战略的互信和融合。
此外，两家公司要深度合作、长期合作、定制化合作，还要有文化上的互信与融合，这对于双方的合作效率影响深远。模式和团队的互信和融合也非常重要。真正的模式融合是什么？是我的团队要进入你的团队、你的团队也要进入我的团队。产品要一起共创、服务要一起打造、面对客户要一起陪访、客户的投诉与反馈要一起跟进，这个过程才是一个合作模式的深度互信和融合，而这涉及到团队互相之间长期情感的培养。
战略、文化、模式、团队，这几个互信与融合仅仅是一个基础，未来还有更多更高、比如资本等其它层面的互信与融合，才能让产销分离这个模式真正走向产销融合。
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