聚焦国企混改
编者按
国企改革三年行动收官，即将开启新一轮改革征程。混改作为国企改革中的重头戏之一，已取得积极成效。总结提炼改革的经验做法，将有利于推动新一轮改革向纵深迈进。本期智媒周刊聚焦国企混改，通过专家解读和企业案例呈现当前改革成效，并分析下一步深入推进国企混改的着力点。
观点
■中国经济时报记者 张一鸣
混合所有制改革实施至今取得了哪些积极进展，还存在哪些有待改进的地方，下一步如何推进？中国经济时报记者邀请清华大学中国现代国有企业研究院研究总监周丽莎、普华永道中国国企业务主管合伙人陈静、普华永道中国企业业务合伙人宋经纬三位专家，围绕上述问题展开讨论。
中国经济时报：如何看待当前混合所有制改革取得的积极进展？
周丽莎：过去几年，国有企业积极稳妥深化混合所有制改革，把握好了混合所有制改革方向，务求改革实效，避免盲目性，避免一混了之。作为混改的重要实现形式，中央企业控股上市公司贡献了央企系统65%的营业收入和80%的利润总额。2020年以来，累计推动92户国有控股上市公司引入持股比例5%以上战略投资者，外部投资者派出董事的占比达70%，实现了混改企业经营机制的深度转换。
陈静：新一轮深化国企改革的重点在于提升核心竞争力和增强核心功能。混合所有制改革作为深化国企改革的重要举措，受到国资委的高度重视。2023年1月5日，国资委召开中央企业负责人会议，明确积极稳妥分层分类深化混合所有制改革的思路，要促进国企民企协同发展，进一步发挥国有企业引领带动作用。
宋经纬：我们对522家优秀改革标杆案例进行了研究，发现当前国企混改有几大特点：一是混改是标杆企业广泛应用的改革方式。混改作为股权侧改革的重要手段，能够通过释放股权充实企业权益资本，促进国资做优做大做强，在当前改革中得到广泛应用。二是“专精特新”类细分领域（如新一代信息技术、节能与新能源汽车、电力装备等行业）出现较多标杆混改案例，充分体现了国有资本通过改革创新发挥对战略性新兴产业的引领作用，并为同类企业提供了借鉴学习经验。三是多措并举是混改的主流方式。为了更好地实现改革目标，标杆企业普遍综合运用多种举措实施混改。除中长期激励机制以外，标杆企业选择的改革举措集中趋势并不显著，表明在本轮混改中，标杆企业没有千篇一律地复刻个别举措或机械地跟随政策文件，能够基于自身特点与诉求选取“组合拳”实施改革，充分落实了因企施策原则。四是中长期激励在优秀实践中被广泛采用，员工持股备受标杆企业青睐。在混改优秀案例库中，完善公司治理结构、调整业务布局、完善市场化经营机制以及中长期激励机制改革是标杆企业广泛采用的举措，而中长期激励机制改革应用最多，超过半数的标杆企业采用了中长期激励机制。
中国经济时报：目前，国企混改还存在哪些需要改进的地方？
周丽莎：混改不是一混就灵，混合所有制企业数量增加并没有转化为国企活力和经营效率的大幅提升。究其原因，在于大部分国企混改还停留在股权层面的混合，尚未触及国企体制机制等深层次问题。接下来，国企混改进入深水区，需要通过深化提升落实市场化机制，平衡不同类型股权之间的权责，不仅要“混资本”，更要“改机制”。要分层分类积极稳妥深化混合所有制改革。竞争类企业国有资本可以全资、控股、参股。不仅要混产权，更要改机制，通过优化股权结构、引进积极股东，推进差异化管控，推动混合所有制企业深度转换经营机制。
宋经纬：首先，混改在推进上还存在区域不平衡，东部发达地区是混改前沿阵地，这为其他地区提供了学习标杆，中西部地区的标杆案例偏少。标杆案例集中分布于东部经济发达地区及核心城市，得益于较为活跃的民营经济与良好的改革土壤，上海、广州及深圳等地的改革优秀实践更为丰富。中西部地区需要加快步伐向改革前沿地区学习。国务院批复的两批区域性国资国企综合改革试验区均有标杆入选，反映出综改政策对促进改革实践的积极作用。其次，股权开放力度较大，但仍存在持续优化空间。在研究的混改优秀案例样本中，相当一部分标杆企业（案例库中占28%）通过深化改革已将国有股权降至相对控股地位（持股比例＜50%），为投资者参与企业治理提供了更加有利的条件。同时，更多的标杆企业（案例库中占72%）在混改后国有股权比例仍保持51%以上。超过半数案例中国有股权处于绝对控股地位（持股比例≥67%），未来仍存在进一步优化股权结构，优化多种经济主体参与公司治理的路径。
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中国经济时报：国企混改下一步如何拓展？
周丽莎：开展新一轮国企改革深化提升行动，将抓好加快优化国有经济布局结构，增强服务国家战略的功能作用；加快完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营；加快健全有利于国有企业科技创新的体制机制，加快打造创新型国有企业等方面的工作。落实新一轮国资国企改革重点工作，通过混合所有制改革，布局战略性新兴产业，推动股权投资，积极利用资本市场推动兼并重组。
宋经纬：精准、成效、质量将成为未来一段时期国企改革的关键诉求，但企业改革“短板、弱项”“穿不透”“不到位”“不等温”等现象仍然存在，亟须建立覆盖全面、内容客观、指标系统的评价机制，通过“以评促改”反映改革过程和结果，为继续提升改革成效提供重点方向，通过“以混促创”建立国企创新体系。一是“以评促改”。事前如何指导不同功能定位、不同产业类型、不同发展阶段的企业明确要改什么、怎么改；事中如何完善对改革过程和改革后企业的科学监管；事后如何对改革推进进度、改革深度、改革成效进行评价，实现“以评促改”，还需要给予更加清晰的政策指引和统一的制度化安排，牵引指导企业常态化推进改革。二是“以混促创”。在混合所有制改革的基础上，进一步明确国企创新体系改革的指引，促进国有企业在科技创新、商业模式创新、管理创新等方面建立创新路径、构建创新体系。
建议各地仍应持续深化改革，扩大改革企业覆盖，巩固改革成效。实施改革的细分行业范围以及改革方式的运用在实践中仍不够全面，且成功的改革实践也往往发生在相对容易改革的环节，针对硬骨头、深水区的改革实践相对较少，一些亟须改革、需要激发改革动力的地方缺乏改革实践，如何激发企业向“难改”“不好改”的领域探索，还应补充政策助推企业开展实践。
引导社会资本参与改革亟须政策配套。从改革普遍实践来看，引入社会资本加快多种所有制经济融合、激发市场微观主体活力的空间仍相对较大，而过往的政策更侧重于引导国资监管机构与国有企业如何做，对于明确各类社会资本如何主动参与混改、如何积极有效参与治理、如何保护合法权益，以及如何退出等问题，还有赖于建立引导社会资本参与国企改革的政策指引，为社会资本参与国企改革创造更加公平透明的条件与环境。
案例
中国巨石：央企与民企“混”出活力、竞争力
■中国经济时报记者 张一鸣
1999年，中国巨石在上海证券交易所上市，成为我国新材料行业进入资本市场最早的上市公司之一，随后又成为上海证券交易所首家实施超额利润分享计划的上市公司。这个由中国建材集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）和民营企业振石控股集团有限公司等股东于1998年共同发起设立的公司，现在已成长为世界玻璃纤维领军企业，建成玻璃纤维大型池窑拉丝生产线20多条，玻纤纱年产能超260万吨，市场占有率达全球四分之一。
“中国建材集团是中央企业中首家制定差异化管控实施细则的企业，中国巨石是首批差异化管控企业试点。通过实施差异化管控，中国建材集团对于日常经营事项给予中国巨石充分的信任与授权，做到了应授尽授和分类授权。中国建材集团将企业经营中最关键的经理层选聘权、投资决策权更大程度授权到中国巨石董事会，优化了决策程序，提高了决策效率，促使企业运营效率进一步提升。”中国建材集团的人士表示。
截至目前，中国巨石第一大股东中国建材集团下属子公司中国建材股份有限公司持股26.97%，振石控股集团有限公司持股15.59%，A股流通股股东持股57.44%。
回顾中国巨石的混改之路，股权结构非常重要，中国建材集团与中国巨石最终形成了高度市场化、“灵活”的混改，充分发挥国有股东和民营股东作用，将国企优势和民企的活力转换为混改企业的竞争力。
中国建材集团相关人士告诉记者，合理的股权结构是体制基础。中国巨石作为一家质地优良、运作规范的绩优上市公司，探索出了均衡股权结构下的混合所有制模式，既不搞一股独大，又防止股权过于分散、内部人控制，实现了规范治理。
“中国巨石重视通过股东大会、董事会、监事会的有效运作加强对企业的规范管理，同时将党的领导融入公司治理。公司重大事项均需在各方充分协调沟通的基础上进行决策，保证公司的重大决策科学合理，共同实现股东利益的最大化。”他说。
在中国巨石的发展过程中，民营股东型经理人张毓强的作用不可忽视，他是中国巨石成功的要素。作为中国巨石总裁，他在经营发展中充分发挥主观能动性，作为一名党委书记、优秀共产党员，他又能充分考虑国家、行业以及中国建材集团对中国巨石的战略定位，认同中国建材集团的企业文化，在经营管理过程中充分发挥团队才智，企业活力、竞争力显著增强，同时保障了国有资本的保值增值。
从1999年到2022年，中国巨石的总资产增长44倍，营业收入增长55倍，利润总额增长171倍，合计国有资产保值增值率达217倍。
中国建材集团作为国有股东，对以张毓强为代表的混合所有制企业中的企业家充分信任并大胆使用，保障企业家的经营自主权，对企业家在政治上给予关心和爱护、在制度上给予理解和包容、在机制上给予激励和约束，使混改企业经营发展活力充分释放。
“面对一些混改企业的形混神不混问题，我们充分尊重张毓强发挥其在企业中的经营管理作用，给予了允许范围内的最大自主权，而中国巨石也按章办事，双方在思想上首先实现了混合。”中国建材集团相关人士说。
以选人用人制度为例，中国巨石全面实施市场化选人用人制度，建立起竞聘上岗的人才选拔机制。在高层以下从厂长经理到车间主任再到班组长都实行竞聘上岗制度，每届任期2-3年。同时，建立了全面考核的管理机制，不断规范考核方式，健全考核机构。
截至目前，中国巨石已经走出浙江，在江西九江、四川成都、江苏淮安（在建）、埃及苏伊士、美国南卡布局生产基地，产销网络辐射全球100多个国家和地区，在高端化、智能化、国际化、绿色化方面成效显著。
在一些市场观察人士看来，中国巨石与中国建材集团的混合所有制改革证明，央企与民企的混改完全能够混出活力、混出合力、混出竞争力。
美亚柏科：“央企优势+创新活力”双轮驱动企业大发展
■中国经济时报记者 张一鸣
厦门市美亚柏科信息股份有限公司（以下简称“美亚柏科”）成立于1999年9月22日，2019年8月2日引入战略股东国投智能，2022年12月14日，国投智能向美亚柏科定增6.7亿元，持股比例提升至21.08%。
美亚柏科是国内电子数据取证行业龙头企业、公共安全大数据领先企业，是网络空间安全与社会治理领域的国家队。2022年，国资委改革办发布“科改示范企业”名单，美亚柏科入选该名单。
引入战略股东国投智能后，美亚柏科在国投集团的业务赋能下，外部共同开拓市场，多个单体合同金额突破亿元。参与国投集团“十四五”数字化规划、中标雅砻江、集团大数据审计试点项目等，整体市场竞争力显著提升。在重大专项建设方面，美亚柏科承建的大数据平台已覆盖公安、海关、应急、智慧城市等六大行业，建设国家级大数据项目10余个，覆盖全国各省区市的130余个大数据平台。
中国经济时报记者获悉，目前，美亚柏科的电子数据取证业务在国内市场占有率超过60%；在公共安全大数据领域，美亚柏科是公安细分市场的领先者，业务覆盖全国1/3的省份。
混改后，按照“法人治理、充分授权、全面协同”三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。国投智能和美亚柏科共同制定对接要素清单，建立了常态化沟通机制，并成立了战略、管理、业务三个对接小组，真正实现“人和心齐”。
“为了有效落地改革工作，制定了‘改革十六条’，从集团化管理、战略管理业务协同、降本增效等方面持续深化改革，发布实施运营管理手册、基地管理、思政文化、人力资源管理等管理方案，制定公司及事业部的战略及经营方针等。通过推行管理变革，统一了公司的经营理念与治理思想，进一步明确了经营方向与策略，提升了内部运营效率。”美亚柏科董事长滕达说。
科技创新是科改示范企业的“头号任务”，美亚柏科通过完善科技创新体制机制，持续加大研发投入，提升公司科技创新能力，推动公司四大业务发展，形成了大数据技术共性基座的核心能力，2021年发布信创乾坤大数据操作系统，使得大数据技术可快速构建、复用，大数据研发模式从“项目型”向“产品型”转变。
在滕达看来，“央企优势+创新活力”双轮驱动模式，为公司发展提供了更加广阔的舞台。
在国投集团“十四五”战略指导下，美亚柏科重新定义了“初步建成世界一流大数据企业”的企业愿景，以及“数据更智能，网络更安全”的企业使命，并不断调整优化品牌建设工作，完善品牌管理体系。2019年至2022年公司开展的品牌问卷调查结果显示，央企背景、具有强烈社会责任意识成为公司核心竞争力之一，品牌认可度逐年提升。
过去，美亚柏科致力于为各级司法机关打击犯罪提供电子数据取证产品及网络信息安全解决方案，作为国内电子数据取证行业的龙头企业，不断引领行业技术发展。现在，美亚柏科正着力于将大数据和人工智能技术应用于为更多行政执法部门开展网络空间社会治理提供产品和服务，助力执法部门实现“大数据打造无贼天下”的远大目标。未来，美亚柏科将继续充分发挥公司技术及国投集团资源优势，依托国投智慧城市创新研究院，用大数据智能化打好新基建的“新地基”，积累构建新型智慧城市建设的经验，助力国家治理能力现代化，为更广大的社会公众提供便民服务。
欧冶云商：以混促改、以改促活
■中国经济时报记者 张一鸣
“转机制，持续注入市场化发展动能”“增活力，助力企业与员工共成长”“促发展，打造产业互联网新基建”……
过去三年里，中国宝武集团有限公司旗下的钢铁电商平台欧冶云商以“转机制、增活力、促发展”为改革目标，全面推进国企改革三年行动，建立了顶层设计、统筹推进、过程辅导、结果检查、管理优化五位一体的改革工作推进机制，形成具有欧冶特色的以混促改、以改促活，打造产业互联网平台新基建的改革发展之路。
欧冶云商的相关负责人告诉中国经济时报记者，公司在全面推进现代化企业制度建设的同时，制定了与经营管理高度结合的八大改革举措，并重点聚焦混合所有制、经营机制、生态圈共享机制等体制机制改革，向机制要活力、向机制要效益。
2017年，欧冶云商成为国务院国资委首批10家央企员工持股试点企业之一，员工持股的实施，对激发员工活力发挥了关键作用。与此同时，推行“三项制度”改革，组织应用强绩效、揭榜挂帅等激励机制，持续完善市场化激励机制，员工创新创业意识快速增强。目前已经成功引入两轮战投，深交所创业板受理上市申请。
中国经济时报记者获悉，欧冶云商通过市场化公开招聘，畅通市场化退出渠道，形成良好的创新创业氛围和完善的市场化激励机制，吸引了一大批行业精英人才。近三年，欧冶云商吸引各类人才300多人，其中，行业高端人才、高潜青年人才超过150人，为欧冶云商的持续快速发展引入了不竭的人才资源。
“我们组合运用长短期激励机制，除引入员工持股外，还积极推进三项制度改革、揭榜挂帅，让愿意干、能干、干出成绩的员工有荣誉、有奖励、有发展，有效激发全员创新、创业激情，助力公司经营业务持续快速增长。面对最近几年疫情和市场环境的双重压力，我们充分发挥平台科技优势，通过在线交易、无接触服务等方式助力实体企业的复工复产，钢铁交易及服务量、注册用户数等主要业务指标继续逆势快速增长。”上述负责人说。
三年来，欧冶云商退出各级管理人员39人，同时开展以“公开竞聘”的方式选拔管理人员，业绩优秀特别是年轻员工获得更多成长机会；以公开选聘的方式选拔管理人员42人，其中，22名“85后”通过公开竞聘形式走上子公司总助级管理岗位，3名“80后”成为公司直管干部。
为了促进生态圈伙伴的共建、共享，欧冶云商广泛连接生态圈伙伴。截至2022年底，与300家钢厂及其分支机构、10万多家钢材服务商及用钢企业、2000多家合作仓库、3万多辆承运车辆以及700多家加工中心开展合作。在生态利益共享机制方面，探索推出“事业伙伴计划”模式，并成功在质量异议处理、欧冶循环宝业务拓展、钢好APP用户拉新等场景中应用，助力公司有效扩宽了目标市场，触达了更多潜在客户，提升了生态圈活跃度。
上述负责人表示，作为植根于传统制造行业的产业互联网高科技国企，欧冶云商坚持“走改革路、吃创新饭”，勇于啃硬骨头、敢于碰真钉子，改革工作出真招、求实效，充分借助改革的契机，实现短跑与长跑结合，局部与全局并进，通过体制机制改革、方式方法创新，做到“分配上要大气，设计上有灵气、风控上有底气”，充分激发全体干部职工干事创业的意愿与担当，将改革进行到底。
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