本报记者 张一鸣
从混而不改，到体制机制的融合，国家开发投资集团有限公司（以下简称“国投”）在“管好”与“放活”之间，找到了一条差异化管理之路，破解混改的机制融合难题。
“国投锚定做强做优这一共同目标，端出差异化管理‘一桌菜’，精准破解机制融合难题，打造活而有序的管理机制，给民营股东吃下‘定心丸’。”国投相关人士说。
国企改革三年行动方案实施期间，国投制定了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行）》，选取8家企业率先试点有别于国有及国有控股企业的管控模式。经过三年探索实践，建立了一套差异化管控制度体系，有效促进国有资本和民营资本优势互补、共同发展。以试点企业中国水环境集团为例，企业可自主决定经理层成员的人选聘任、管理办法、薪酬和履职待遇等，就连工资总额也实行集团内单列管理，由有关子公司自主决策。
中国经济时报记者获悉，为了保持混改企业的活力，国投在制度规定和协议章程约定中，给予试点企业更多管理自主权，通过规范管理，实现与混改企业的机制融合，推动试点企业积极借鉴已通过长期实践证明科学有效的国资监管做法。
三年以来，国投探索出一套成熟的管理体制，通过实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，不干预企业日常经营管理活动。一方面划定负面清单，发挥董事积极作用；另一方面强化协同监督，避免“九龙治水”、规范信息披露，保障股东知情权。
国企改革三年行动以来，国企与民企的混改驶入快车道。混改之初，双方都有“不敢混”的顾虑，通过三年探索，国投率先在混改中破题。
2022年，在所属330家单位已全面推行经理层成员任期制和契约化管理的基础上，国投按照“试点先行、由点到面、分步分类”的思路，在实施了混合所有制改革的企业，特别是其中的改革专项工程试点企业，以更大的决心和力度，推行职业经理人制度。当年，国投高新、电子工程院、国投罗钾、中投保等企业原经营班子“全体起立”，面向社会公开竞聘职业经理人，竞聘成功者要放弃之前签订的无固定期限合同，重新签订三年的聘任。
混改企业成为国投的改革“试验田”，成功的经验在国投内部向更大范围推广，目前集团中已推行职业经理人的企业户数占比达14.85%，职业经理人数量占比为16.18%。在严格的考核制度下，现有123名职业经理人在49家子企业任职，另有26人因改革退出经理层岗位。
国务院发展研究中心企业研究所国有企业研究室主任贾涛在接受中国经济时报记者采访时指出，国投结合混改推行的差异化管控，具有很强的实践意义和推广价值。
“社会主义市场经济中的国有企业要有活力有竞争力，就得‘真正按市场化机制运营’，尤其是混改之后的国有相对控股企业，其管理和运行机制，要与国有绝对控股企业不同。作为国有资本投资公司试点的国投公司作出了有益的探索，其实施的以股权关系为基础、以派出股权董事为依托、不干预企业日常经营管理活动、尽可能给予企业经营自主权的治理型管控，效果明显。”他说。
国有资本投资公司是新阶段国企改革中的关键一环，作为央企中最早的综合性投资控股公司，国投立足国有资本投资公司的使命定位，积极探索以“直投+基金”培育发展战略性新兴产业的有效途径，三年增加24个高新技术企业，基金累计投资近千个战略性新兴产业项目，基金投资的107个项目在科创板上市。在混合所有制改革和管控模式上，坚持分类管理、活而有序，率先对混合所有制企业实施更加灵活高效的差异化管理，推动管理“标准化”向“精准化”转变、“行政管理”向“公司治理”转变，有效发挥先行先试、示范引领的作用，形成了一系列经验模式。
